La democracia tiene grandes retos. La humanidad después del calentamiento global, los daños generados por la pandemia del coronavirus y la guerra entre Rusia y Ucrania tiene grandes desafíos. Como razona John P. Kotter “lo deseable es combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte, y utilizar la una para equilibrar el otro”. Un líder sin gerencia no administra bien los recursos en escases ni puede lidiar con crisis económicas y presiones sociales. Ken Adelman razona: “Un líder sabe qué se debe hacer. Un gerente sólo sabe cómo hacerlo”.
Las ganancias obtienen los pueblos cuando son dirigidos por un personaje conjuga gerencia y liderazgo, son inmedibles. En los procesos, cuando la gerencia y el liderazgo van en armonía, las organizaciones se desenvuelven en un clima de buen rendimiento y productividad. Cuando se rompe la armonía, el desempeño se deteriora. El pueblo dominicano en gobierno 2020-2024 vive las consecuencias de los daños colaterales que implican traspaso de poder de un líder gerente como Danilo Medina, a las manos de un aprendiz que no tiene ninguna de las dos naturalezas consolidadas, como Luis Abinader.
Una parte considerable de los problemas económicos y sociales, así como deterioro de la institucionalidad tiene la República Dominicana hoy, guardan relación directa con las precarias competencias del equipo que gobierna.
Después de la salida del PLD del poder, el 16 de agosto del 2020, pocas cosas en la República Dominicana marchan bien, para no exagerar y decir ninguna. ¿Puede Abel Martínez tomar las riendas de la Nación el 16 de agosto 2024 y guiarla por buen norte? En convertirse en esa opción y alternativa, en conseguir la confianza y credibilidad para que el pueblo le empodere de esa gran tarea trabaja el candidato joven y su partido.
Abel ha demostrado tener buenas habilidades. En todas las posiciones que ha ocupado sale con buen desempeño. Ha sabido conformar equipos competentes en las instituciones ha dirigido, pero también, delega en las personas indicadas. Hughes, Ginnett y Curphy en su formidable libro Liderazgo ¿Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia? expresan que “los buenos líderes saben cuándo y a quién debe delegarse una tarea particular (conocimiento), comunican con efectividad sus expectativas relativas a una tarea delegada (comportamiento) y verifican si la tarea fue completada de manera satisfactoria (criterios). Así, una habilidad es saber cuándo actuar, actuar de una manera apropiada a la situación y actuar de manera que ayude al líder a alcanzar las metas del equipo”.
Lograr que un gerente sea líder y un líder gerente es un ejercicio complejo. Muchos lo intentan y pocos lo consiguen. El conflicto de comportamiento se presenta porque los líderes, por naturaleza, buscan agradarle y caerles bien a las personas; mientras que los gerentes, es natural que se enfocan en procurar que la organización marche bien. Warren Bennis en su libro Leading Change plantea que “los líderes son personas que hacen las cosas correctas; los administradores son personas que hacen las cosas bien”.
En Abel Martínez el líder y gerente se forjaron en sinergia. Como todo gerente, es práctico y aterrizado, afronta los problemas del presente con los recursos disponibles. Como líder, vive el presente pensando siempre en el futuro. Al ser gerente y líder, Abel, el alcalde de Santiago, llena las expectativas de los munícipes. Confía que como presidente podrá lograrlo.
La función del liderazgo plantea John P. Kotter en su ensayo Provocar cambios “es producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar.”
Albert Jovell en su formidable libro Liderazgo afectivo indica que “todo líder ha de tener algunas de las cualidades propias de un gestor y todo gestor ha de saber liderar procesos de ejecución, pero es muy difícil ser gestor y líder al mismo tiempo”.
Ser gerente, o sea administrador eficaz, y al mismo tiempo, ser el líder que inspira y motiva, es en ciertas medidas un don. Daniel Goleman en su libro Focus -Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia- pondera que “requiere de metacognición, es decir, conciencia de la conciencia, arrojar luz sobre lo que un grupo ha sepultado bajo la alfombra de la indiferencia o de la represión. La claridad empieza cuando nos damos cuenta de aquello que no advertimos… y dándonos también cuenta de que no nos estábamos dando cuenta”.
Ser gerente y líder sobresaliente en ambos roles, es una combinación que sucede pocas veces. En la historia dominicana están los casos de Joaquín Balaguer y Danilo Medina. Es normal que los genios e intelectuales sean despistados y que los gerentes sean fríos y rígidos. El intelectual es dado a vivir envuelto en su mundo descuidando la observación de lo que sucede en su entorno. El gerente, al contrario, no desarrolla la sabiduría interior, y por eso, es común que no maneje bien el don del verbo.
Los líderes inspiran a las personas para que actúen en determina dirección, mientras que los gerentes encauzan a la organización por el terreno firme de lo que se debe hacer. Warren Bennis precisa que “la administración está para que la gente haga lo que hay que hacer. El liderazgo, para que la gente quiera hacer lo que hay que hacer. Los administradores empujan, los líderes tiran. Los administradores dan órdenes. Los líderes comunican”.
Gerencial es manejar la complejidad, y liderar manejar el cambio. John P. Kotter en su ensayo Provocar cambios en unas cuantas palabras presenta la diferencia entre gerencial y liderar: “La gerencia controla a las personas empujándolas en la dirección correcta; el liderazgo las estimula, satisfaciendo sus necesidades humanas básicas”. Abel Martínez en su rol de alcalde líder, orienta a los santiagueros hacia la dirección correcta. En su rol de gerente, administra correctamente los recursos de la alcaldía, hace que estos rindan al máximo, establece controles, evalúa el desempeño y hace que el accionar del ayuntamiento esté enfocado en la solución de los problemas prioritarios.
Desde el mismo día que asumió la alcaldía de Santiago, dio señales sería el líder más motivador en la historia de ese municipio. Motiva al estudio, al deporte, a la inversión, al trabajo, a cuidar el medio ambiente, a la cultura y socialización.
Abel el gerente se caracteriza por suministrar dirección. Abel el líder suministra visión. Cuando la dirección y la visión se conjugan en una sola persona, como es el caso del alcalde Abel Martínez, se obtienen óptimos resultados.
Unos dicen que se requiere de un talento especial para que en una persona se conjuguen las dotes de gerente y líder. Berta Emilia Madrigal Torres en su libro Liderazgo -Enseñanza y aprendizaje- razona que “el primer reto del líder y el administrador es lograr una excelente habilidad para comunicarse.” Es como si hubiera dos personas en una y deben conciliar conflictos, intereses, comportamientos y decisiones. Frente al mismo hecho, el líder le pide que se haga una cosa, pero el gerente le ordena otra.
Dirigir, acota Julián Gutiérrez Conde en su libro Liderazgo por impulsión, “es un difícil equilibrio entre una buena administración, el respeto, promoción de las personas y la orientación y alumbramiento de un futuro mejor. Eso es lo que ennoblece el oficio de gobernar. Y a veces quien dirige no puede no puede ni debe atender las demandas de la mayoría. Debe saber orientar criterios, lo que requiere una mente bien amueblada y reflexiones éticas”.
En resumidas cuentas, Ken Blanchard en su libro El corazón de un líder reflexiona que “para un buen líder será prioritario ayudar a su personal a general buenos resultados de dos maneras: 1) Asegurándose de que su gente sepa cuáles son sus objetivos, y 2) Haciendo lo imposible por apoyarla, motivarla y prepararla, a fin de que lleve a cabo dichos objetivos. El papel de un líder es mucho más importante de lo que se imagina, ya que tiene el poder de ayudar a la gente a convertirse en triunfadora”.
Abel Martínez con el tiempo podría ser un líder carismático, empático y gestor. Trabaja duro para desarrollar esas destrezas, virtudes y naturaleza. El liderazgo de estos tiempos complejos, como señalan Manuel Alonso y Ángel Adell en su libro Marketing Político 2.0 tiene “la necesidad de demostrar capacidades de gestión claras para resolver los problemas que demandan los ciudadanos en cada una de las sociedades.” Los excelentes resultados alcanzados en la gestión de Abel Martínez en la alcaldía de Santiago son el producto de una atinada sinergia entre visión y dirección. Otros alcaldes de municipios con igual o más recursos no lograron ser paradigmas de éxitos, porque, como señala Francisco Roca en su libro De jefe a líder “la falta de objetivos claros, la confusión entre objetivo y declaración de intención y la postergación son tres de los grandes frenos al desarrollo de la persona.” De hecho, en República Dominicana las alcaldías dan miedo porque apagan las luces de los líderes. Las mayorías después de alcaldes no logran más nada.
Conjugar los roles de gerente y líder frente a una misma en persona, ser ambas cosas en un mismo departamento y con el mismo equipo de trabajo, es como ser dos personas para una misma escena. Caer bien, agradar, y al mismo tiempo, corregir y velar por que las cosas se hagan correctamente. Richard L. Daft en su libro La experiencia del liderazgo plantea que “los administradores y los líderes no son dos tipos de personas inherentemente distintos, y muchos administradores poseen las capacidades y cualidades necesarias para ser líderes eficaces. El liderazgo no puede reemplazar a la administración, sino que debe sumarse a ella”.
John Baldoni en su libro Sé un líder modelo acota que “hay una tensión natural entre la gestión y el liderazgo, y eso es algo bueno. La gestión es disciplina; el liderazgo es aspiración. Los gestores se enfocan en la administración; los líderes se enfocan en lo que está a la vuelta de la esquina. Los gestores trabajan en el sistema para conseguir que se hagan las cosas. Los líderes capacitan a personas para que hagan lo que hay que hacer. Los gestores controlan; los líderes delegan. Las diferencias son muchas, pero la realidad es que la gestión y el liderazgo son sinérgicos y se alimentan uno a otro”.
Ken Blanchard aporta al debate expresando que “cuando se habla de la efectividad, se está hablando en realidad de visión y orientación. La efectividad tiene que ver con el centrar la energía de la organización en una dirección particular. Cuando la gente habla acerca de eficiencia, están hablando de sistemas y procedimientos: De la forma en que se hacen las cosas”.
Berta Emilia Madrigal Torres reflexiona que “la magia del liderazgo altera la perspectiva; la gente ve por los ojos del líder y cambia sus opiniones de acuerdo con los planteamientos de este. Por ello, la dirección con liderazgo es más amable; todo sucede con mayor espontaneidad y en apariencia se usa mucho menos el poder”.
En ningún momento Abel Martínez el alcalde ha mandado señales de que esta cavilando, mirando hacia el cielo, esperando que una luz les oriente en lo que debe hacer. La gestión que lleva a cabo engloba efectividad, eficiencia y eficacia. Eduardo Martí en su libro No más jefes define muy bien estos tres conceptos:
- Efectividad es hacer lo que hay que hacer.
- Eficiencia es hacer las cosas con la máxima economía de tiempo, esfuerzo y recursos.
- Eficacia es ser efectivo con eficiencia. Es decir, hacer lo que hay que hacer y hacerlo bien.
Abel Martínez le ha dado dirección al ayuntamiento de Santiago. Motiva e inspira a las personas, mantiene alineados a los servidores públicos, ha creado una visión convincente del futuro y formula estrategias de largo plazo, en procura de producir los cambios necesarios para lograr desarrollo y bienestar colectivos. Con orgullo resalta el incremento de la inversión y cómo un municipio sin playa se ha convertido en un importante destino turístico.
Abel Martínez es un líder para estos tiempos difíciles. Sabe que los grandes desafíos del liderazgo hoy, no es algo exclusivo de la República Dominicana, es un requerimiento universal. Actuar como líder hoy, plantea Jorge Cuervo en su libro Mejor liderar que mandar, “es mucho más necesario, difícil y requiere más compromiso que en cualquier otro momento de la historia conocido”.
Abel es capaz, intuitivo, dogmático y seguro. Peter F. Drucker en su ensayo publicado en el libro De líder a líder esbozó un argumento que caracteriza el comportamiento de los gerentes y líderes eficaces. Plantea que estos delegan y dan participación, pero jamás ponen a otros a que hagan lo que les compete a ellos. El maestro de la gerencia aduce que “los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades. Pero no delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que cambien las circunstancias, lo que fijara normas, aquello por lo que quieren ser recordados”.
Abel Martínez el líder y gerente se han formado en el mismo proceso. No es como el caso de Danilo Medina que fue el gerente que se hizo líder, o, Joaquín Balaguer que fue el líder que se hizo gerente. Albert Jovell en su libro Liderazgo afectivo esboza una serie de cualidades que sirven para identificar al liderazgo y al gerente. Veamos:
- El liderazgo
- Especifica la visión de la organización.
- Establece los planes estratégicos de la organización.
- Comunica la visión, la misión y los valores de la organización.
- Alinea la organización y las personas con la visión, la misión y los valores.
- Transmite afectividad positiva e intenta satisfacer las necesidades emocionales de la organización.
- Motiva a los trabajadores.
- Hace preguntas.
- Busca oportunidades.
- Fomenta la creatividad y la innovación.
- Promueve el cambio.
- Busca la adaptación.
- Actúa en el medio y a largo plazo.
- Asume riesgos.
- Tolera que haya presiones externas.
- Incrementa y consolida el capital social de la organización.
- Gestiona lo imprevisible.
- Promueve el caos, dejando que emerja el conflicto y cuestionando el orden actual.
- Promueve liderazgos en la organización.
- Gestión
- Planifica acciones y supervisa la ejecución.
- Diseña y ejecuta el presupuesto.
- Ejecuta la visión y los planes estratégicos.
- Limita la creatividad y la innovación.
- Previene la existencia de emociones negativas o toxicas.
- Establece rutinas, procesos y prácticas que garantizan el control, el orden y la correcta ejecución de la visión.
- Explicita roles y responsabilidades.
- Identifica y resuelve problemas.
- Ofrece soluciones y respuestas.
- Supervisa los resultados.
- Actúa en el corto plazo.
- Asume pocos riesgos.
- Protege a la organización frente a amenazas externas.
- Gestiona lo previsible.
- Busca la estabilidad.
- Restablece el orden.